我们马上记住本站网址,www.wuxianliuxs.cc,若被浏/览/器/转/码,可退出转/码继续阅读,感谢支持.
2012年2月27日,星期日,阴冷(续上页)。从文字的角度阐述我的人人有责。
◆我还要说,生管你们绝对不是智脑,你们不是万能的。业务,行销,采购,托外,物管,出货运输,科长们组长们班长们,我敢说你们中间没有一个是万能的人,也没有一个是能够搬山的人。
◣我也要自问一问:生管有必要成为业务员的拦路虎吗?较什么劲,逞什么能?
◣交期只在业务,生管有必要当交期的三座大山么?你们卡在那里,那是在为谁得罪人呵哈?
◣交期本是业务向客户争取的,不是厂务在向业务争取,拍板的是他,挨砖的就不该是生管,对不对?
D).要理清纷繁复杂的责任归属,须还我本来,找出根本,就像那篇“沉舟拆字2”中所分析的一样,先把那几个字弄清楚了,再谈管理。
◣还我本来,责任就变得简单明白。生管只负责安排生产,备料是采购托外的事,业务只需向成品组要货,成品出货组只需要追装配完单,装配只需向物管要料,物管向上工程制造部要半成品,向采购托外要外来品,托外会向制造部要单阶以前的待委外加工件,而制造部的产出,是生管的排程和单据。
◣后工种就是顾客,你只须对后一环节工作负责,也只要求前一环节工程对你负责,别的责任你都不必担负。人人都不必把手伸得太长,上下工程的责任,就在你触手可及处,谁也没有必要隔一环去要求什么,就这么简单。
◣人人的后一环都有人在伸手,想懈怠都不行。满足后一环就是他的责任,他要满足后一环,就得主动向前一环做要求。人人都被催,就人人都得催,对前一环的要求就是管理,对后一环的满足就是功劳。就是这么简单,可现实中却弄得那么复杂!
◣理清了理顺了,就很简单,乱了,就很复杂,越乱越复杂,越复杂就越乱。理清环节就这么重要。
◣一环扣一环,第九环能扣上第七环吗,能扣上第十二环吗?在链条上不可能,但在企业的责任流程中却很常见。扣错帽子打错棍子敲乱了拍子的事,屡见不鲜。管理的水平,就在于是把责任的链条做好,不仅每条链条能顺畅,还不能相互打丝搅。纠缠不清,是链条的大忌,也是责任划分的大忌。
◣脱节是责任链条的另一大忌。一节脱,则链不成条。这在实物中是一眼就看得出来,但在责任的划分中,却是处处脱节的,并没有相琏起来。比如台资企业,特别是上市公司,习惯以课为单位独立核算盈亏损益,无意之间就把各课划分成了丰田的说的割离了的小岛,跨课的各个相承的组别间,就没有怎样链接起来。上一个工程组不必直接对下工程组负责,下一个工程组也不直接向上一个工程组直接提要求,而是等待物料员或周转人员的收验供给,有问题了也是由组长上报本课课长,课长报给副理,副理知会经理厂长后,再要生管却找另一课的课长要求那一组的组长去排解……本来可以两个组长直接对话很快就能解决的,偏偏绕一大圈,资讯层层加减,滑腔走板变样不说,浪费的是大把时间,而每人每小时的产值,可是有两百上下的,因为相差一两小时造成损失过万的案子可不鲜见呀。
◣解决的办法我早就有腹案:就是要同一条链条上的,就得扣起来,得有一节交叉和铆合,责任不脱节,链条不滑链——做法就是:每一位正组长,同时也是前一环工程组的副组长,兼顾两组,责任有主有次,都是同一人的责任。组这样,班也能这样,各课更可以如此,这不就环环相扣了吗?还不会乱扣,也不会扣错。
▲保时间保数量保品质,全员参与,这就是全面激发理论在实施。也是“后浪赶前浪的‘浪打浪’模式”(参见本册日记的第176页;参见《情舟记》第二卷之第026篇)。我也只有在这里,才写出了早就思谋了出来的腹案!
▲从人人无责任,或者说是责任不明确,回归到人人有责,全员交期管理+全员品质管理+全员数量管理若再+全员薪资管理,通过责任管理就能一一实现,前一环与后一环一主一次,相互管理,就能全面激发出效益来。
▲不多说了,我一直以为很重要很重要,别人却当成屁都不是。所以我才会过这样的日子。
PS:恭喜你增长到十八票,为作者作出的贡献更大了,凡是受惠的作者都会感谢你。只因交流太少,纵使相逢不相识,就是我和你,也是我们更多的书迷。我们是为了书,不是为了书迷而来的,这有多少区别,我们这些只爱书的人,都懒得去算计。
;