第21章 决胜未来(4)(1/1)

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拿万通来说,我们要做所谓的美国模式,我们现在的制度安排很简单,就是采用特种部队化的方式。目前世界上有两种最新的组织形态,一种是“基地”组织的形态,一种是特种部队的形态。“基地”组织的形态是分子状的,它的成本是靠成员自己负担的,行为是靠价值观协调的,成本和收益完全不成正比。“基地”组织炸世贸中心花了不到30万美元,但美国的损失高达几千亿美元,光是纽约金融界的精英就减少了3000多人。

第二种组织形态是特种部队的形态。目前,全世界的军事变革都趋向特种部队化。日本宣布要加强其特种部队的力量,美国主张部队轻型化,实际上也是走特种部队的道路。特种部队相当于镊子,专门镊“基地”组织这个跳蚤。特种部队讲求精确性、快速和互通互联,这就是特种部队的组织形态。这种组织形态在阿富汗战争、伊拉克战争中表现非常突出。大家看电影都知道,以往打仗,先是派侦察兵侦察,侦察完了就派炮兵炮轰,炮轰完了是空中轰炸,然后是坦克装甲部队开路,步兵藏在后面,是这样一个套路。但阿富汗战争非常简单,就是特种部队引导着导弹打来打去,各种信息互通互联,每个人都具有多重能力。所以,美军在阿富汗总共只动用了100多人,就把塔利班政权干掉了。特种部队的特征是什么呢?就是前台非常小,后台非常大,前后台是互通互联的,后台是一个强大的资源系统。阿富汗战争中的美军特种部队,前台的基本架构就是三个人组成一个战斗小组,而后台的支持系统花了5000万美元,因为这三个人在前台作战,完全是靠强大的后台系统来支持。所以,特种部队的组织形态是对抗性竞争的最高形态,军事组织将成为未来其他的社会竞争性组织的先导,我们工商组织也会借鉴军事组织的变革经验。

当然,房地产公司的制度安排是由公司的战略决定的。在跟富地、金地的老板交流的时候,我跟他们说,如果你们想做住宅公司,学万科就可以了,因为万科已经做了20多年的住宅了,对于处理跨地区管理、人员流动、客户投诉等问题,万科已经很有经验了。而万通既不是住宅公司,也不是综合开发公司,所以,它的组织既不能像住宅公司那样去架构,也不能按照综合开发地产集团的模式去安排。万通要由香港模式转变为美国模式,它的制度安排就要适应现在高度开放、高度竞争的国际市场环境。所以,万通的组织变革方式就是特种部队化,减少层级,扁平化、网络化。过去层级比较多,是因为要照顾到信息的纵向流动,现在信息完全可以横向流动、交叉流动。

作为房地产企业,我们除了要找到战略的力量,还要找到制度的力量。制度的力量是一种组织的力量,而组织的力量又是积累资源最有效的手段。前面我讲了目前世界上最新的组织形态,我们再来看看传统的组织形态。传统的组织形态大概可以分为三种。一种叫羊群式组织,就是一只头羊领着一群小羊走。只要把头羊拿住了,后面的羊就会跟着走。在陕北,放羊的不拿鞭子,而是拿把小铲子,铲一块土放到头羊前面,头羊就会往前走,后面的一群羊也都跟着走。所有的羊都看头羊,所以有个词叫作“领头羊”。羊群式组织的主要特征是存在依附关系,一般来说,其他羊可能都是头羊的亲戚,才会跟着走。

第二种组织形态是树状组织,树冠的大小跟树根有关。祖爷爷活的岁数决定了子孙的多少。这种组织的活动半径是有限的。我记得北大的刘伟教授曾说过,民营企业是棵长不大的小老树,这棵树的树龄很大,但长不大。这两种组织形态都会使你的企业始终在低水平上重复,长不大。

那么,什么样的组织可以长大呢?织物式的组织。我们穿的衣服花色多种多样,但无论花色多么复杂,也不管这布织多长,一丈也好,两丈也好,只要事先设定好经线和纬线的走线方式,它的花色都是一样的。只有采取织物式的组织形态,你的组织才能无限延伸。比如万科,万科是一家规范的上市公司,你会发现,不管在哪里,它的经理人的做事方法、办事规则都一样。再比如麦当劳,麦当劳在中国开了几百家店,不管你去哪家店,都是一样的。这样的企业就是织物式的组织。信息技术的高度发达使信息的标准化传输成为可能,使所有人员的行为的标准化成为可能,所以,世界上的组织或公司才能在全球范围内扩张,成为跨国组织或跨国公司。成为织物式组织的首要条件是信息的传输必须标准化。其次,人员的行为、思维、文化等也必须标准化。另外,公司的业务也要标准化。也就是说,首先信息是标准化的,然后接到信息的人的反应也是标准化的,都是按照同样的价值观的标准来反应,这样才能保证行动的准确性。

所以,要成为能不断复制、不断壮大的房地产企业,首先要进行组织形态的变革,将组织形态从羊群式或树式改变为织物式。这个问题不解决,你的企业就做不大。假如你有三家项目公司,每家项目公司的老总都跟你是亲戚,你在,他们就跟着你走,你不在,事情就乱了,他们跟你是人身依附关系,那这种组织就很脆弱。你必须进行组织变革,让信息的传递是标准化的,是有记录可查的。远大的工厂里有一句口号,叫作“没有记录便没有发生”。不管发生什么问题,都先记录下来,保证有信息在,将来才弄得清楚。如果没有记录,只是口口相传,那事情就说不清楚。对房地产公司来说,最低要求是变成织物式的组织,最高要求就是特种部队化。

大家知道,特种部队的训练都是标准化的,比如生存训练。美国的特种部队还有一种训练,是当俘虏的训练,大概一周时间,叫作死亡一周。你突然被抓走,丢到伊拉克,很多妇女、儿童侮辱你,拿屎盆子往你头上扣,打你,最后要杀你,让你感觉像进了地狱一般。经过这样的标准化训练,美国的特种部队在应对突发事件时就会非常有办法,非常从容。也就是说,特种部队能够用标准化的方式有效地应对非标准化的突发性事件。标准化不能变成僵化。你是标准化了,是不变了,但你不能应变,这是不行的。要能够以不变的状态应对瞬间的、复杂的变化,这其实是一种更高级的组织形态,所有房地产公司都应该重视这一点。

守正出奇是万通的价值观

决胜未来的第三种力量是价值观的力量。

价值观是什么?是衡量一件事情是与非的标准,是判断一件事情对与错的依据。比如捐款这件事,你认为捐款是好事,就捐;他认为不好,就不捐。捐和不捐,价值观是不同的。在国企改革中,很多经理人因为心理不平衡而出问题,他们认为自己的贡献很大,得到的却很少,这不公平。他们觉得国家不对、政府不对,自己对,于是要纠正,而且是绕开法律的规定,用各种办法去纠正。有的用MBO(就是所谓的经理人收购),有的用私分奖金,有的私下转移公司资产,然后自己收购自己。不管用什么办法,目的都是使自己更有钱,或者使自己成为老板。最后这些人就出事了,因为他们的价值观有问题。

柳传志是怎么解决这个问题的呢?他的做法是:采取“拐大弯”的方式。所谓“拐大弯”,就是慢慢来,等到法律或政策允许的时候再去解决,不允许就先搁着。就像开车一样,车速很快的时候,拐90度的弯肯定要翻车。但如果你拐20度或30度,弯拐得大,车速再快,也不会翻车。到现在为止,联想的这个问题不仅合法地解决了,而且没有对公司造成什么负面影响,员工的积极性提高了,政府也非常支持。我们看到,联想出了很多百万富翁、千万富翁,不仅生活得到了改善,个人价值也得以实现。这就是联想的价值观。

同样,万科也曾面临是不是可以MBO的问题,面临王石是做经理人还是做老板的问题。那么,万科的价值观是什么呢?就是经理人文化。所以,王石成了中国第一经理人,他对自己的定位从来都是经理人,职业经理人。王石在万科干了30年,但他并没有多少万科的股份。他的股份是当时号召大家集资时买的,直到现在,他的股份都没增加一股,这就是他的价值观。这样的价值观为他赢得了什么?赢得了团队,赢得了股东对他的信任。如果他悄悄地有了1000万、5000万股,那他的股东还能闲着吗,不收拾他啊?他在员工中还有道德形象吗?员工肯定会认为王石在蒙他们,说你经理人在偷偷当老板。所以,如果你的价值观是正确的,你判断是非的标准与社会发展的趋势是一致的,那你就能在未来的发展道路上占据主动。

另外,我前面讲过,我们这些从海南出来的公司,都面临着学好还是学坏的问题。学好就要花钱。史玉柱认为好人就是不能赖账,该给人家钱就要给。所以,史玉柱活下来了。如果你该给的钱不给,能赖账的就赖账,赖不掉就躲,躲不了就跑,那你的公司还能存在吗?如果你不纳税,不分红,不给员工发工资,不还银行的钱,你想,会有多少人追着你讨债,折腾你,你还拿什么决胜未来?反过来,如果你的价值观是对的,它就会引导你不断地做好人。你老给股东分红,股东就觉得你很好;你按时给员工发工资发奖金,员工在你这儿就很开心;政府看你纳税,就支持你;银行看你还贷款,下次还愿意借钱给你。这样,你就能不断得到大家的支持,一步步向前发展。做好人还是做坏人,只是你脑子里的一念之差,但差别很大。万通为什么活下来了?一个很重要的原因就是当时我们都想做好人,没想过做坏人。所以,我们几乎没遇到什么麻烦,这么多年一直很干净地走过来。我们牺牲的是什么?就是我们挣的钱比很多私人老板少。私人老板赖一笔账,卷了钱就跑到国外去了,而我们犯了错误,哪怕这个错误只延续了一秒钟,可能也要还一辈子。我和王石讨论过,他也承认,万科因为处理历史遗留问题,绩效受到了一些影响。因为处理历史遗留问题,要用后面赚的钱补前面欠的钱。万通刚成立的时候,除了我们六个合伙人的法人股东,还有九个其他的法人股东,这九个法人股东里,有七个抓的抓、跑的跑。但我们这六个人的法人股东,没有一个出事的,现在在房地产行业或者风险投资领域都做得不错。所以,有时候,决定你生死的就是一念之差,就是你选择做好人还是做坏人,非常简单。

拿赚钱来说,你是要竭泽而渔,去争每一分钱,还是要让,或者送?做生意肯定是不能送的,要争每一分钱,这是一般人的价值观。也可能有人认为让才是最高境界。比如我和你做笔生意,我能赚十块钱,但要跟你扯一天才能扯清楚,我会觉得你这个人很烦。就十块钱,算了,给你,但以后我也不会和你打交道了。如果我说我只要五块钱,剩下的让给你,那你就会轻看我,说我这人没脑子。如果我说我赚八块五,让你一块五,那可能两分钟就把这事解决了。事后你会觉得我这人好谈事,简单、爽快,于是你又来了。这样,一天之内我就赚了三次,三八二十四块钱,比你们赚得都多。所以,让的分寸要把握好。我们要学会不争,学会让,这是一种境界。

万通的价值观叫守正出奇。70%的事尽量不变通,30%的事实在不行变通一下。如果倒过来,70%的事都变通,那就是每天都出奇,不断地出奇,最后“奇”就变成了歧路的“歧”。所以,我们一定要保证70%的事不变通,比如该纳税就纳税,这样你会发现你很省心,不管税务怎么查,你都不必担心。在这类原则问题上,你只要变通一次,就没完没了了,以后一有事,你就想绕开政策,这就是人的思维模式。所以,价值观是决定你成败的重要因素,特别是在你没钱的时候,因为中国的民营企业都是从没钱起步的。20年前创立的公司,能活到今天的,老板基本上都是好人。在某市座谈时,我跟市长说,民营企业能活下来主要有两个原因。第一个原因是做好人,诚实、守法。第二个原因就是不太能干,因为他不太能干,他的想象力不够丰富,所以投机取巧的事他不做。他不搞资本运营,也不折腾,没什么要变通的事,这样的人慢慢就可以做大,这就叫“正”。大家回头看看会发现,这20年来,凡是出问题的民营企业,都偏离了社会公众的常识和法律的轨道,自己形成了一套判断是非的标准。如果你脱离了这些轨道,你的是非判断标准就错了。

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